تقييم أداء: الفرق بين النسختين

صنف فرعي من	job evaluation (en) — مقياس الأداء
جزء من	إدارة الموارد البشرية

تصفح التاريخ تفاعلياً

[نسخة منشورة]

→ التعديل السابق

تم حذف المحتوى تمت إضافة المحتوى

مرئينص الويكي

مضمن

النسخة الحالية 22:28، 8 أكتوبر 2023

مشاة البحرية الأمريكية-060203-M-0502E-014

إن تقييم الأداء، مراجعة الأداء أو تقييم الموظف، هي الطريقة التي يتم من خلالها تقييم آداء الموظف. ويُعد تقييم الأداء جزءاً من التطوير الوظيفي.^[1]

كما تُعد تقييمات الآداء تقارير نقدية منتظمة لأداء الموظفين داخل المنظمات. تقييم الأداء هو عملية منهجية دورية لتقييم لتقييم الأداء الوظيفي والإنتاجية لموظف ما بالرجوع لمعايير موضوعة سلفاً وأهداف المنظمة.^[2]^[3]

السمات الرئيسية

تقييم الأداء هو عملية منهجية ودورية لتقدير الأداء الوظيفي للموظف الفردي والإنتاجية فيما يتعلق ببعض المعايير الموضوعة مسبقا والأهداف التنظيمية.^[2]^[3] يجب أن تكون الجوانب الأخرى عن الافراد العاملين في الحسبان أيضا، مثل سلوك المواطنة التنظيمية، والإنجازات والقدرة على تحسين مناطق القوة ووتقوية مناطق الضعف في المستقبل، الخ^[2]^[4]^[5]

لجمع بيانات تحليل الأداء، هناك ثلاث طرق رئيسية: الإنتاجية الموضوعية، الأفراد، والتقييم الحكمي. كما تستخدم عمليات التقييم بإصدار الأحكام الأكثر شيوعا مع مجموعة كبيرة ومتنوعة من أساليب التقييم.^[1] تاريخيا، يُجرى تحليل الأداء سنويا (تقييم دورة طويلة)؛ ومع ذلك، فإن العديد من الشركات تتجه نحو دورات أقصر (كل ستة أشهر، كل ثلاثة أشهر)، وبعضها انتقل إلى دورة قصيرة (أسبوعيا، كل أسبوعين) لتحليل الأداء.^[6]^[7] المقابلة يمكن أن تكون بمثابة "توفير التغذية الراجعة للموظفين، وتقديم المشورة وتطوير الموظفين، وايصال ومناقشة تعويض الحالة المهمة، أو القرارات التأديبية^[6]

تطبيق النتائج

والسبب الرئيسي لاستخدام تقييم الأداء (PAS) هو تحسين الأداء («في البداية على مستوى الموظف الفرد، وفي نهاية المطاف على مستوى المنظمة»).^[8] أسباب أخرى جوهرية تشمل «كأساس لقرارات التوظيف (مثل الترقيات، إنهاء الخدمة والتنقلات)، كمعايير في البحث (مثل التحقق من صحة الاختبار)، للمساعدة في الاتصالات (على سبيل المثال السماح للموظفين بمعرفة ما يفعلون والتوقعات التنظيمية)، ل وضع أهداف شخصية للتدريب» ببرامج، لإرسال التغذية الراجعة موضوعيا للتنمية الشخصية«، كوسيلة من وسائل التوثيق للمساعدة في تتبع القرارات والمتطلبات القانونية»^[8]

المؤثرات

التحليل التجميعي من أساليب الاختيار في علم نفس الأفراد أن القدرة العقلية العامة هو أفضل مؤشر عام للأداء الوظيفي وأداء التدريب.^[9]

كامبل (1990) اقترح أيضا محددات مكونات الأداء. الفروق الفردية في الأداء هي وظيفة من أربعة محددات رئيسية هي: المعرفة التصريحية، المعرفة الإجرائية والمهارة، والتحفيز.

تشير المعرفة التقريرية للمعرفة عن الحقائق والمبادئ، والأشياء، وما إلى ذلك التي تمثل معرفة متطلبات مهمة معينة ما. على سبيل المثال، تتضمن المعرفة التقريرية المعرفة وإلمام بالمبادئ والحقائق والأفكار، الخ

إذا كانت المعرفة التقريرية هو ان تعرف ما يجب القيام به، والمعرفة الإجرائية والمهارات هي معرفة كيفية القيام بذلك. على سبيل المثال، المعرفة الإجرائية والمهارات تتضمن المهارات المعرفية، والمهارات الإدراكية، ومهارة التعامل مع الآخرين، الخ

المؤشر الثالث في الأداء هو الدافع، والذي يشير إلى «التأثير المشترك من ثلاثة اختيار السلوكيات خيار لبذل جهد، واختيار مستوى من الجهد لللبذل، والاختيار لتستمر في بذل هذا المستوى من الجهد» (كامبل، 1990). وهو يعكس الاتجاهوالكثافة، واستمرار السلوكيات الإرادية.^[10] وأكد كامبل (1990) أن الطريقة الوحيدة لمناقشة الدافع كعامل محدد مباشرة من السلوك هو واحد أو أكثر من هذه الخيارات. (انظر أيضا دافع العمل .)

كما ذكر كامبل (1990) عدة معايير للأداء والتي قد يكون لها آثار هامة لتهيئة الأداء الوظيفي وينبغي إجراء تحقيق من قبل علماء النفس الصناعي والتنظيمي.

الأول هو الفرق بين السرعة والدقة. هذا التمييز هو مماثل لذلك الذي بين الكمية والنوعية.^[11] الأسئلة الهامة التي ينبغي النظر فيها ما يلي: وهي الأكثر قيمة للمنظمة، السرعة القصوى، والدقة القصوى، أو نوعا من التوازن بين الاثنين؟ أي نوع من التحسين ينبغي أن يحدثه الموظف؟ والسؤال الأخير مهم لالسرعه والدقة لنفس المهمة قد تكون مستقلة عن بعضها البعض.الفرق الثاني هو بين الأداء النموذجي والحد الأقصى. (ساكت، زيديك، وفوجلي Sackett, Zedeck, and Fogli)^[12] قاموا بدراسة عن صرافين السوبر ماركت وجدوا أن هناك فارق كبير بين الدرجات التي تعكس الأداء النموذجي وما أحرزوه الذي يعكس أقصى قدر من الأداء الخاص بهم. وتشير هذه الدراسة إلى التمييز بين الأداء النموذجي والحد الأقصى. ظروف العمل العادية تعكس التفاوت في مستويات الدافعية التي تؤدي إلى الأداء النموذجي. الظروف الخاصة بتوليد أقصى تحفيز للموظفين مما يؤدي إلى أقصى قدر من الأداء. بالإضافة إلى ذلك، يعتقد أن آثار العدالة التنظيمية والمفاهيم عن الأداء تنبع من نظرية العدالة. فإن ذلك يشير أنه عندما يدرك الناس الظلم النازل بهم يلتمسون إعادة العدالة. أحد الطرق لاستعادة العدالة من خلال تغيير مستوى أداء العاملين. تؤثر العدالة الإجرائية على الأداء نتيجة لتأثيرها على اتجاهات العامل. تؤثر عدالة التوزيع في الأداء عندما يتعلق الأمر بالكفاءة والإنتاجية.^[13] تحسين مفاهيم العدالة يحسن الإنتاجية والأداء.^[14]

تأثير التسلط الضار

أهداف تقييم الأداء

أهداف تقييم الآداء، بصفة عامة، هي:

توفير ملاحظات عن أداء الموظفين.
التعرف على احتياجات الموظف للتدريب.
توثيق المعايير المستخدمة في تحديد المكافآت التنظيمية.
تشكيل أساساً للقرارات الشخصية: زيادة الرواتب، والترقيات، والإجراءات التأديبية، الخ.
إتاحة الفرصة للتشخيص والتطوير التنظيمي.
تسهيل الاتصال بين الموظفين والإدارة.
التحقق من صحة تقنيات الاختيار وسياسات الوارد البشرية لتلبية متطلبات تكافؤ فرص العمل الفيدرالية.
تجنب تاثير الاراء الشخصية في تقييم الموظفين.
اعتماد الحياد المهني البحت في التقييم من اجل تحقيق الانصاف والعدل للموظفيين.
التعرف علي اسباب تاخر العمل عن المقياس المحدد له واي مشاكل تواجه العاملين ومناقشة الحلول المقترحة لهذه المشاكل.
هو وسيلة تهدف إلى تحفيز العاملين ومساعدتهم على تعديل سلوكهم بصورة إيجابية؛ ودفعهم إلى تطوير أدائهم، وبالتالي رفع الكفاءة الإنتاجية في منظمتهم.

طرق تقييم الأداء

إنه من الطرق الشهيرة لتقييم الأداء استخدام نظام التصنيف العددي، والذي بقوم المديرين، من خلاله، بتسجيل هدف ضد عدد من الأهداف أو الرموز. وفي بعض الشركات، يتلقى الموظفين تقييمات من مديريهم، ونظائرهم، ومرؤوسيهم، وعملائهم، هذا بالإضافة إلى إجراء تقييم ذاتي مما يُعرف بتقسيم ال360°، وهو يشكل أنماط تواصل جيدة.

أكثر الأساليب شيوعاً في الاستخدام كعملية تقييم الأداء هي:

كما أن نُظم السمة القائمة، التي تعتمد على عوامل مثل النزاهة والإخلاص، يشيع استخدامها من قبل الشركات. وتوفر المؤلفات العلمية حول هذا الموضوع دليلا على أنه يجب تجنب تقييم الموظفين حول عوامل كتلك. وتاأى الأسباب في شكل شقين:

1)لأن نُظم السمة القائمة، بحكم التعريف، تعتمد على سمات الشخصية، فتجعل من الصعب على المدير توفير ملاحظت يمكن أن تُحدث تغيير إيجابي في أداء الموظف. إن السبب في هذا هو أن معظم أبعاد الشخصية ثابتة، فحتى إذا تمكن الموظف من تغيير سلوك معين، لن يتمكنوا هم من تغيير شخصيته بأجملها. على سبيل المثال، قد يتوقف الشخص الذي يفتقر إلى النزاهة عن الكذب على المدير لأن نواياه قد كُشفت، ولكن سيظل معدل النزاهة لديه منخفض، ومن المرجح أن يعود للكذب مرة أخرى عندما يزول خطر الكشف عنه.

2)لأن نُظم السمة القائمة غير محددة، يكون تأثرها بسياسات الإدارة أكثر سهولة، مما يتسبب في جعلها أقل موثوقية كمصدر للمعلومات عن الآداء الفعلى للموظف. ويتيح عدم وضوح هذه الآليات للمديرين ملئها طبقاُ لمن يريدون منحه علاوة أو من يشعرون أنه يستحقها، بدلاً من مكافأة الموظفين على سلوكيات معينة ينبغى أو لا ينبغى أن يقوموا بها. قد تتسبب هذه النُظم أيضاً في جعل الشركة أكثر عرضة لمطالبات التمييز حيث من الممكن أن يتخذ المدير قرارات متحيزة دون الحاجة لدعمها بمعلومات سلوكية محددة.

زُعم في تقرير بى تى إف أنه "على الرغم من أن التقارير السنوية المقدمة من قِبل الوزارات والإدارات إجبارية، إلا أنها نادراً ما تُحَضَّر وتُقَدَّم إلى الحكومة، كما أنها غير واضحة وبالكاد تتماشى مع المعايير، سواء من حيث المضمون أو الشكل. واشتملت التوصية على أنه ينبغى تحديد الأهداف من قِبل الوزارات التي كان ينبغي أن يكون هناك تحديد الأهداف من قبل وزارات حيث يمكن استنتاج إنجازات ملموية وقابلة للقياس. (قسم تقرير بى تى إف 10 تحت10,1).

المضاعفات المحتملة

على الرغم أن تقييم الأداء له الكثير من الفوائد لكن لوحظ أن إيجاد علاقة بين أداء الموظف وأداء المنظمة مهمة صعبة.^[15] بالعموم هناك نوعان من مشاكل تقييم الأداء، المشاكل التي تؤثر على المنظمة ومنها تقييم الأداء، والأخرى التي تؤثر على ثقافة المنظمة.^[16]

المصادر

^ ^ا ^ب Muchinsky, P. M. (2012). Psychology Applied to Work (10th ed.). Summerfield, NC: Hypergraphic Press.
^ ^ا ^ب ^ج Manasa, K. & Reddy, N. (2009). Role of Training in Improving Performance. The IUP Journal of Soft Skills, 3, 72-80.
^ ^ا ^ب Abu-Doleh, J. & Weir, D. (2007). Dimensions of performance appraisal systems in Jordanian private and public organizations. International Journal of Human Resource Management, 18(1), 75-84.
^ Muchinsky, P. M. (2006). Psychology applied to work (8th ed). Belmont, CA: Thomson Wadsworth.
^ Broady-Preston, J. & Steel, L. (2002). Employees, customers, and internal marketing strategies in LIS. Library Management, 23, 384-393.
^ ^ا ^ب Cederblom, D. (1982). The performance appraisal interview: A review, implications, and suggestions. Academy of Management Review, 7(2), 219-227.
^ Josh Bersin. "Time to Scrap Performance Appraisals". مؤرشف من الأصل في 2019-05-27. اطلع عليه بتاريخ 2013-05-06.
^ ^ا ^ب DeNisi, A. & Pritchard, R. (2006, July). Performance appraisal, performance management, and improving individual performance: A motivational framework. Management and Organization Review, 2(2), 253-277.
^ Schmidt, Frank L.; Hunter, John E. (1998). The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings. Psychological Bulletin, Vol 124(2), Sep 1998, 262-274. نسخة محفوظة 26 يناير 2020 على موقع واي باك مشين.
^ Dalal, R. S. & Hulin, C. L. (2008). Motivation for what? A multivariate dynamic perspective of the criterion. In R. Kanfer, G. Chen, & R. D. Pritchard (Eds.), Work motivation: Past, present, and future (pp. 63-100). New York: Routledge.
^ Lawler, E.E. (1973). Motivation in work organizations. Monterey, C.A: Brooks/Cole.
^ Sackett, P. R., Zedeck, S., & Fogli, L. (1988). Relations between measures of typical and maximum job performance. Journal of Applied Psychology, 73, 482-486.
^ Cohen-Charash, Y., & Spector, P.E. (2001). The role of justice in organizations: A meta-analysis. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 86, 278-321.
^ Karriker, JH; Williams ML (2009). Organizational Justice and Organizational Citizenship Behavior: A Mediated Multifoci Model. Journal of Management 35, 112.
^ Twomey, D. & Harris, D. (2000). From strategy to corporate outcomes: Aligning human resource management systems with entrepreneurial intent. International Journal of Commerce and Management, 10, 43-55.
^ Schraeder, M. Becton, J., & Portis, R. (2007, Spring). A critical examination of performance appraisals. The Journal for Quality and Participation, 20-25.

وصلات خارجية

النهج التفاوضي لتقييم الأداء، جامعة كاليفورنيا
مناقشة وتصميمات حول تقييم الأداء.

[Muchinsky-1] ا ^ب Muchinsky, P. M. (2012). Psychology Applied to Work (10th ed.). Summerfield, NC: Hypergraphic Press.

[Manasa-2] ا ^ب ^ج Manasa, K. & Reddy, N. (2009). Role of Training in Improving Performance. The IUP Journal of Soft Skills, 3, 72-80.

[Abu-3] ا ^ب Abu-Doleh, J. & Weir, D. (2007). Dimensions of performance appraisal systems in Jordanian private and public organizations. International Journal of Human Resource Management, 18(1), 75-84.

[Muchinsky6-4] Muchinsky, P. M. (2006). Psychology applied to work (8th ed). Belmont, CA: Thomson Wadsworth.

[Broady-5] Broady-Preston, J. & Steel, L. (2002). Employees, customers, and internal marketing strategies in LIS. Library Management, 23, 384-393.

[Cederblom-6] ا ^ب Cederblom, D. (1982). The performance appraisal interview: A review, implications, and suggestions. Academy of Management Review, 7(2), 219-227.

[7] Josh Bersin. "Time to Scrap Performance Appraisals". مؤرشف من الأصل في 2019-05-27. اطلع عليه بتاريخ 2013-05-06.

[DeNisi6-8] ا ^ب DeNisi, A. & Pritchard, R. (2006, July). Performance appraisal, performance management, and improving individual performance: A motivational framework. Management and Organization Review, 2(2), 253-277.

[9] Schmidt, Frank L.; Hunter, John E. (1998). The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings. Psychological Bulletin, Vol 124(2), Sep 1998, 262-274. نسخة محفوظة 26 يناير 2020 على موقع واي باك مشين.

[10] Dalal, R. S. & Hulin, C. L. (2008). Motivation for what? A multivariate dynamic perspective of the criterion. In R. Kanfer, G. Chen, & R. D. Pritchard (Eds.), Work motivation: Past, present, and future (pp. 63-100). New York: Routledge.

[11] Lawler, E.E. (1973). Motivation in work organizations. Monterey, C.A: Brooks/Cole.

[12] Sackett, P. R., Zedeck, S., & Fogli, L. (1988). Relations between measures of typical and maximum job performance. Journal of Applied Psychology, 73, 482-486.

[13] Cohen-Charash, Y., & Spector, P.E. (2001). The role of justice in organizations: A meta-analysis. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 86, 278-321.

[14] Karriker, JH; Williams ML (2009). Organizational Justice and Organizational Citizenship Behavior: A Mediated Multifoci Model. Journal of Management 35, 112.

[Twomey-15] Twomey, D. & Harris, D. (2000). From strategy to corporate outcomes: Aligning human resource management systems with entrepreneurial intent. International Journal of Commerce and Management, 10, 43-55.

[Schraeder-16] Schraeder, M. Becton, J., & Portis, R. (2007, Spring). A critical examination of performance appraisals. The Journal for Quality and Participation, 20-25.

[1]

[2]

[3]

[4]

[5]

[6]

[7]

[8]

[9]

[10]

[11]

[12]

[13]

[14]

[15]

[16]

@@ سطر 1: / سطر 1: @@
+{{بطاقة تخصص}}
-{{ترجمة|إنجليزية|en:Performance appraisal}}
+{{ترجمة غير مكتملة|إنجليزية|en:Performance appraisal|تاريخ=أبريل 2019}}
-{{علم النفس}}
+{{شريط جانبي علم النفس}}
-[[File:Performance Appraisal.pdf|thumb|تقييم الأداء]]
+[[ملف:Performance Appraisal.pdf|thumb|تقييم الأداء]]
-[[File:Bush I approval rating.png|thumb|تأييدإدارتي بوش الأب]]
+[[ملف:Bush I approval rating.png|thumb|تأييدإدارتي بوش الأب]]
-[[File:USMC-060203-M-0502E-014.jpg|thumb|مشاة البحرية الأمريكية-060203-M-0502E-014]]
+[[ملف:USMC-060203-M-0502E-014.jpg|thumb|مشاة البحرية الأمريكية-060203-M-0502E-014]]
-إن '''تقييم الأداء'''، '''مراجعة الأداء''' أو '''تقييم الموظف'''، هي الطريقة التي يتم من خلالها تقييم آداء [[موظف|الموظف]]. ويُعد تقييم الأداء جزءاً من [[تطوير وظيفي|التطوير الوظيفي]]<ref name="Muchinsky">Muchinsky, P. M. (2012). ''Psychology Applied to Work'' (10th ed.). Summerfield, NC: Hypergraphic Press.</ref>.
+إن '''تقييم الأداء'''، '''مراجعة الأداء''' أو '''تقييم الموظف'''، هي الطريقة التي يتم من خلالها تقييم آداء [[وظيفة|الموظف]]. ويُعد تقييم الأداء جزءاً من [[تطوير وظيفي|التطوير الوظيفي]].<ref name="Muchinsky">Muchinsky, P. M. (2012). ''Psychology Applied to Work'' (10th ed.). Summerfield, NC: Hypergraphic Press.</ref>
 كما تُعد تقييمات الآداء تقارير نقدية منتظمة لأداء الموظفين داخل [[منظمة|المنظمات]].
@@ سطر 12: / سطر 13: @@
 تقييم الأداء هو عملية منهجية ودورية لتقدير الأداء الوظيفي للموظف الفردي والإنتاجية فيما يتعلق ببعض المعايير الموضوعة مسبقا والأهداف التنظيمية.<ref name="Manasa"/><ref name="Abu"/> يجب أن تكون الجوانب الأخرى عن الافراد العاملين في الحسبان أيضا، مثل [[سلوك المواطنة التنظيمية]]، والإنجازات والقدرة على تحسين مناطق القوة ووتقوية مناطق الضعف في المستقبل، الخ<ref name="Manasa"/><ref name="Muchinsky6">Muchinsky, P. M. (2006). Psychology applied to work (8th ed). Belmont, CA: Thomson Wadsworth.</ref><ref name="Broady">Broady-Preston, J. & Steel, L. (2002). Employees, customers, and internal marketing strategies in LIS. ''Library Management, 23,'' 384-393.</ref>
-لجمع بيانات تحليل الأداء، هناك ثلاث طرق رئيسية: الإنتاجية الموضوعية، الأفراد، والتقييم الحكمي.  كما تستخدم عمليات التقييم بإصدار الأحكام الأكثر شيوعا مع مجموعة كبيرة ومتنوعة من أساليب التقييم.<ref name="Muchinsky"/> تاريخيا، يُجرى تحليل الأداء سنويا (تقييم دورة طويلة)؛ ومع ذلك، فإن العديد من الشركات تتجه نحو دورات أقصر (كل ستة أشهر، كل ثلاثة أشهر)، وبعضها تم الانتقال الى دورة قصيرة (أسبوعيا، كل أسبوعين) لتحليل الأداء.<ref name="Cederblom">Cederblom, D. (1982). The performance appraisal interview: A review, implications, and suggestions. ''Academy of Management Review, 7(2),'' 219-227.</ref><ref>{{مرجع ويب|المسار=http://www.forbes.com/sites/joshbersin/2013/05/06/time-to-scrap-performance-appraisals/ |العنوان=Time to Scrap Performance Appraisals |المؤلف=Josh Bersin |تاريخ الوصول=6 May 2013 }}</ref> ال [[مقابلة]] يمكن أن تكون بمثابة "توفير [[التغذية الراجعة]] للموظفين، وتقديم المشورة وتطوير الموظفين، وايصال ومناقشة تعويض الحالة المهمة، أو القرارات التأديبية<ref name="Cederblom"/>
+لجمع بيانات تحليل الأداء، هناك ثلاث طرق رئيسية: الإنتاجية الموضوعية، الأفراد، والتقييم الحكمي. كما تستخدم عمليات التقييم بإصدار الأحكام الأكثر شيوعا مع مجموعة كبيرة ومتنوعة من أساليب التقييم.<ref name="Muchinsky"/> تاريخيا، يُجرى تحليل الأداء سنويا (تقييم دورة طويلة)؛ ومع ذلك، فإن العديد من الشركات تتجه نحو دورات أقصر (كل ستة أشهر، كل ثلاثة أشهر)، وبعضها انتقل إلى دورة قصيرة (أسبوعيا، كل أسبوعين) لتحليل الأداء.<ref name="Cederblom">Cederblom, D. (1982). The performance appraisal interview: A review, implications, and suggestions. ''Academy of Management Review, 7(2),'' 219-227.</ref><ref>{{استشهاد ويب|مسار=https://www.forbes.com/sites/joshbersin/2013/05/06/time-to-scrap-performance-appraisals/ |عنوان=Time to Scrap Performance Appraisals |مؤلف=Josh Bersin |تاريخ الوصول=6 May 2013 | مسار أرشيف = https://web.archive.org/web/20190527093756/https://www.forbes.com/sites/joshbersin/2013/05/06/time-to-scrap-performance-appraisals/ | تاريخ أرشيف = 27 مايو 2019 }}</ref> ال[[مقابلة]] يمكن أن تكون بمثابة "توفير [[ارتجاع|التغذية الراجعة]] للموظفين، وتقديم المشورة وتطوير الموظفين، وايصال ومناقشة تعويض الحالة المهمة، أو القرارات التأديبية<ref name="Cederblom"/>
 == تطبيق النتائج ==
-والسبب الرئيسي لاستخدام تقييم الأداء (PAS) هو تحسين الأداء ("في البداية على مستوى الموظف الفرد، وفي نهاية المطاف على مستوى المنظمة").<ref name="DeNisi6"/> أسباب أخرى جوهرية تشمل "كأساس لقرارات التوظيف (مثل الترقيات، إنهاء الخدمةوالتنقلات)، كمعايير في البحث (مثل التحقق من صحة الاختبار)، للمساعدة في الاتصالات (على سبيل المثال السماح للموظفين بمعرفة ما يفعلون والتوقعات التنظيمية)، ل وضع أهداف شخصية للتدريب "ببرامج، لإرسال التغذية الراجعة موضوعيا للتنمية الشخصية"، كوسيلة من وسائل التوثيق للمساعدة في تتبع القرارات والمتطلبات القانونية"<ref name="DeNisi6"/>
+والسبب الرئيسي لاستخدام تقييم الأداء (PAS) هو تحسين الأداء («في البداية على مستوى الموظف الفرد، وفي نهاية المطاف على مستوى المنظمة»).<ref name="DeNisi6">DeNisi, A. & Pritchard, R. (2006, July). Performance appraisal, performance management, and improving individual performance: A motivational framework. ''Management and Organization Review, 2(2),'' 253-277.</ref> أسباب أخرى جوهرية تشمل «كأساس لقرارات التوظيف (مثل الترقيات، إنهاء الخدمة والتنقلات)، كمعايير في البحث (مثل التحقق من صحة الاختبار)، للمساعدة في الاتصالات (على سبيل المثال السماح للموظفين بمعرفة ما يفعلون والتوقعات التنظيمية)، ل وضع أهداف شخصية للتدريب» ببرامج، لإرسال التغذية الراجعة موضوعيا للتنمية الشخصية«، كوسيلة من وسائل التوثيق للمساعدة في تتبع القرارات والمتطلبات القانونية»<ref name="DeNisi6" />
 == المؤثرات ==
-[[التحليل التجميعي]] من أساليب الاختيار في [[علم نفس الأفراد]] أن [[العامل G  (القياس النفسي)|القدرة العقلية العامة]] هو أفضل مؤشر عام للأداء الوظيفي وأداء التدريب.<ref>Schmidt, Frank L.; Hunter, John E. (1998). [http://psycnet.apa.org/index.cfm?fa=buy.optionToBuy&id=1998-10661-006&CFID=5257837&CFTOKEN=93267042 The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings]. Psychological Bulletin, Vol 124(2), Sep 1998, 262-274.</ref>
+[[التحليل التجميعي]] من أساليب الاختيار في [[علم نفس الأفراد]] أن [[العامل G  (القياس النفسي)|القدرة العقلية العامة]] هو أفضل مؤشر عام للأداء الوظيفي وأداء التدريب.<ref>Schmidt, Frank L.; Hunter, John E. (1998). [https://psycnet.apa.org:443/index.cfm?fa=buy.optionToBuy&id=1998-10661-006&CFID=5257837&CFTOKEN=93267042 The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings]. Psychological Bulletin, Vol 124(2), Sep 1998, 262-274. {{Webarchive|url=https://web.archive.org/web/20200126224327/http://psycnet.apa.org/index.cfm?fa=buy.optionToBuy&id=1998-10661-006&CFID=5257837&CFTOKEN=93267042 |date=26 يناير 2020}}</ref>
 كامبل (1990) اقترح أيضا محددات مكونات الأداء. الفروق الفردية في الأداء هي وظيفة من أربعة محددات رئيسية هي: المعرفة التصريحية، المعرفة الإجرائية والمهارة، والتحفيز.
@@ سطر 26: / سطر 27: @@
 إذا كانت المعرفة التقريرية هو ان تعرف ما يجب القيام به، والمعرفة الإجرائية والمهارات هي معرفة كيفية القيام بذلك. على سبيل المثال، المعرفة الإجرائية والمهارات تتضمن المهارات المعرفية، والمهارات الإدراكية، ومهارة التعامل مع الآخرين، الخ
-المؤشر الثالث في الأداء هو [[الدافع]]، والذي يشير إلى "التأثير المشترك من ثلاثة اختيار السلوكيات خيار لبذل جهد، واختيار مستوى من الجهد لللبذل، والاختيار لتستمر في بذل هذا المستوى من الجهد" (كامبل، 1990). وهو يعكس الاتجاهوالكثافة، واستمرار السلوكيات الإرادية.<ref>Dalal, R. S. & Hulin, C. L. (2008). Motivation for what? A multivariate dynamic perspective of the criterion. In R. Kanfer, G. Chen, & R. D. Pritchard (Eds.), Work motivation: Past, present, and future (pp. 63-100). New York: Routledge.</ref> وأكد كامبل (1990) أن الطريقة الوحيدة لمناقشة الدافع كعامل محدد مباشرة من السلوك هو واحد أو أكثر من هذه الخيارات. (انظر أيضا '' [[دافع العمل]] ''.)
+المؤشر الثالث في الأداء هو [[الدافع]]، والذي يشير إلى «التأثير المشترك من ثلاثة اختيار السلوكيات خيار لبذل جهد، واختيار مستوى من الجهد لللبذل، والاختيار لتستمر في بذل هذا المستوى من الجهد» (كامبل، 1990). وهو يعكس الاتجاهوالكثافة، واستمرار السلوكيات الإرادية.<ref>Dalal, R. S. & Hulin, C. L. (2008). Motivation for what? A multivariate dynamic perspective of the criterion. In R. Kanfer, G. Chen, & R. D. Pritchard (Eds.), Work motivation: Past, present, and future (pp. 63-100). New York: Routledge.</ref> وأكد كامبل (1990) أن الطريقة الوحيدة لمناقشة الدافع كعامل محدد مباشرة من السلوك هو واحد أو أكثر من هذه الخيارات. (انظر أيضا '' [[دافع العمل]] ''.)
 كما ذكر كامبل (1990) عدة معايير للأداء والتي قد يكون لها آثار هامة لتهيئة الأداء الوظيفي وينبغي إجراء تحقيق من قبل علماء النفس الصناعي والتنظيمي.
-الأول هو الفرق بين السرعة والدقة. هذا التمييز هو مماثل لذلك الذي بين الكمية والنوعية.<ref>Lawler, E.E. (1973). Motivation in work organizations. Monterey, C.A: Brooks/Cole.</ref> الأسئلة الهامة التي ينبغي النظر فيها ما يلي: وهي الأكثر قيمة للمنظمة, السرعة القصوى ، والدقة القصوى، أو نوعا من التوازن بين الاثنين؟ أي نوع من التحسين ينبغي أن يحدثه الموظف؟ والسؤال الأخير مهم لالسرعه والدقة لنفس المهمة قد تكون مستقلة عن بعضها البعض.الفرق الثاني هو بين الأداء النموذجي والحد الأقصى. (ساكت، زيديك، وفوجلي Sackett, Zedeck, and Fogli)<ref>Sackett, P. R., Zedeck, S., & Fogli, L. (1988). Relations between measures of typical and maximum job performance. Journal of Applied Psychology, 73, 482-486.</ref> قاموا بدراسة عن صرافين السوبر ماركت وجدوا أن هناك فارق كبير بين الدرجات التي تعكس الأداء النموذجي وما أحرزوه الذي يعكس أقصى قدر من الأداء الخاص بهم. وتشير هذه الدراسة الى التمييز بين الأداء النموذجي والحد الأقصى. ظروف العمل العادية تعكس التفاوت في مستويات الدافعية التي تؤدي إلى الأداء النموذجي . الظروف الخاصة بتوليد أقصى تحفيز للموظفين مما يؤدي إلى أقصى قدر من الأداء. بالإضافة إلى ذلك، يعتقد أن آثار [[العدالة التنظيمية]] والمفاهيم عن الأداء تنبع من نظرية العدالة. فإن ذلك يشير أنه عندما يدرك الناس الظلم النازل بهم يلتمسون إعادة العدالة. أحد الطرق  لاستعادة العدالة من خلال تغيير مستوى أداء العاملين. تؤثر العدالة الإجرائية على الأداء نتيجة لتأثيرها على اتجاهات العامل. تؤثر عدالة التوزيع في الأداء عندما يتعلق الأمر بالكفاءة والإنتاجية.<ref>Cohen-Charash, Y., & Spector, P.E. (2001). The role of justice in organizations: A meta-analysis. ''Organizational Behavior and Human Decision Processes'', 86, 278-321.</ref> تحسين مفاهيم العدالة يحسن الإنتاجية والأداء.<ref>Karriker, JH; Williams ML (2009). Organizational Justice and Organizational Citizenship Behavior: A
+الأول هو الفرق بين السرعة والدقة. هذا التمييز هو مماثل لذلك الذي بين الكمية والنوعية.<ref>Lawler, E.E. (1973). Motivation in work organizations. Monterey, C.A: Brooks/Cole.</ref> الأسئلة الهامة التي ينبغي النظر فيها ما يلي: وهي الأكثر قيمة للمنظمة، السرعة القصوى، والدقة القصوى، أو نوعا من التوازن بين الاثنين؟ أي نوع من التحسين ينبغي أن يحدثه الموظف؟ والسؤال الأخير مهم لالسرعه والدقة لنفس المهمة قد تكون مستقلة عن بعضها البعض.الفرق الثاني هو بين الأداء النموذجي والحد الأقصى. (ساكت، زيديك، وفوجلي Sackett, Zedeck, and Fogli)<ref>Sackett, P. R., Zedeck, S., & Fogli, L. (1988). Relations between measures of typical and maximum job performance. Journal of Applied Psychology, 73, 482-486.</ref> قاموا بدراسة عن صرافين السوبر ماركت وجدوا أن هناك فارق كبير بين الدرجات التي تعكس الأداء النموذجي وما أحرزوه الذي يعكس أقصى قدر من الأداء الخاص بهم. وتشير هذه الدراسة إلى التمييز بين الأداء النموذجي والحد الأقصى. ظروف العمل العادية تعكس التفاوت في مستويات الدافعية التي تؤدي إلى الأداء النموذجي. الظروف الخاصة بتوليد أقصى تحفيز للموظفين مما يؤدي إلى أقصى قدر من الأداء. بالإضافة إلى ذلك، يعتقد أن آثار [[العدالة التنظيمية]] والمفاهيم عن الأداء تنبع من نظرية العدالة. فإن ذلك يشير أنه عندما يدرك الناس الظلم النازل بهم يلتمسون إعادة العدالة. أحد الطرق لاستعادة العدالة من خلال تغيير مستوى أداء العاملين. تؤثر العدالة الإجرائية على الأداء نتيجة لتأثيرها على اتجاهات العامل. تؤثر عدالة التوزيع في الأداء عندما يتعلق الأمر بالكفاءة والإنتاجية.<ref>Cohen-Charash, Y., & Spector, P.E. (2001). The role of justice in organizations: A meta-analysis. ''Organizational Behavior and Human Decision Processes'', 86, 278-321.</ref> تحسين مفاهيم العدالة يحسن الإنتاجية والأداء.<ref>Karriker, JH; Williams ML (2009). Organizational Justice and Organizational Citizenship Behavior: A
 Mediated Multifoci Model. Journal of Management 35, 112.</ref>
-=== تأثير التسلط الضار  ===
+=== تأثير التسلط الضار ===
 ==أهداف تقييم الأداء==
@@ سطر 42: / سطر 43: @@
 * التعرف على احتياجات الموظف [[تدريب|للتدريب]].
 * [[توثيق]] المعايير المستخدمة في تحديد [[مكافأة|المكافآت]] التنظيمية.
-* تشكيل أساساً للقرارات الشخصية: زيادة [[راتب|الرواتب]]، و[[ترقية (رتبة)|الترقيات]]، و[[نظام|الإجراءات التأديبية]]، الخ.
+* تشكيل أساساً للقرارات الشخصية: زيادة [[راتب|الرواتب]]، و[[ترقية (رتبة)|الترقيات]]، و[[نظام (توضيح)|الإجراءات التأديبية]]، الخ.
 * إتاحة الفرصة للتشخيص والتطوير التنظيمي.
 * تسهيل الاتصال بين الموظفين والإدارة.
 * التحقق من صحة تقنيات الاختيار وسياسات الوارد البشرية لتلبية متطلبات [[تكافؤ فرص العمل]] الفيدرالية.
-* تجنب تاثير الاراء الشخصية في تقييم الموظفين .
+* تجنب تاثير الاراء الشخصية في تقييم الموظفين.
-* اعتماد الحياد المهني البحت في التقييم من اجل تحقيق الانصاف والعدل للموظفيين .
+* اعتماد الحياد المهني البحت في التقييم من اجل تحقيق الانصاف والعدل للموظفيين.
 *التعرف علي اسباب تاخر العمل عن المقياس المحدد له واي مشاكل تواجه العاملين ومناقشة الحلول المقترحة لهذه المشاكل.
-*هو وسيلة تهدف إلى تحفيز العاملين ومساعدتهم على تعديل سلوكهم بصورة إيجابية؛ ودفعهم إلى تطوير أدائهم، وبالتالي رفع الكفاءة الإنتاجية في منظمتهم .
+*هو وسيلة تهدف إلى تحفيز العاملين ومساعدتهم على تعديل سلوكهم بصورة إيجابية؛ ودفعهم إلى تطوير أدائهم، وبالتالي رفع الكفاءة الإنتاجية في منظمتهم.
 == طرق تقييم الأداء ==
@@ سطر 60: / سطر 61: @@
 * [[ملاحظات ال360 درجة|تقسيم ال360°]]
 * [[مقياس مراقبة السلوك|مقياس المراقية السلوكية]]
-* [[مقياس التصنيف المضبوط وفقاً لمعايير السلوك]]
+* [[مقياس التصنيف المضبوط وفقا لمعايير السلوك]]
-كما أن نُظم [[سمة|السمة]] القائمة، التي تعتمد على عوامل مثل [[نزاهة|النزاهة]] و[[إخلاص|الإخلاص]]، يشيع استخدامها من قبل الشركات. وتوفر المؤلفات العلمية حول هذا الموضوع دليلا على أنه يجب تجنب تقييم الموظفين حول عوامل كتلك. وتاأى الأسباب في شكل شقين:
+كما أن نُظم [[سمة (الرومان)|السمة]] القائمة، التي تعتمد على عوامل مثل [[نزاهة (توضيح)|النزاهة]] و[[إخلاص|الإخلاص]]، يشيع استخدامها من قبل الشركات. وتوفر المؤلفات العلمية حول هذا الموضوع دليلا على أنه يجب تجنب تقييم الموظفين حول عوامل كتلك. وتاأى الأسباب في شكل شقين:
-)لأن نُظم السمة القائمة، بحكم التعريف، تعتمد على [[سمات الشخصية]]، فتجعل من الصعب على المدير توفير ملاحظت يمكن أن تُحدث تغيير إيجابي في أداء الموظف. إن السبب في هذا هو أن معظم [[بُعد|أبعاد]] الشخصية [[ثابت|ثابتة]]، فحتى إذا تمكن الموظف من تغيير [[سلوك]] معين، لن يتمكنوا هم من تغيير [[حالة الشخصية النفسية|شخصيته]] بأجملها. على سبيل المثال، قد يتوقف الشخص الذي يفتقر إلى النزاهة عن الكذب على المدير لأن نواياه قد كُشفت، ولكن سيظل معدل النزاهة لديه منخفض، ومن المرجح أن يعود للكذب مرة أخرى عندما يزول خطر الكشف عنه.
+)لأن نُظم السمة القائمة، بحكم التعريف، تعتمد على [[سمات الشخصية]]، فتجعل من الصعب على المدير توفير ملاحظت يمكن أن تُحدث تغيير إيجابي في أداء الموظف. إن السبب في هذا هو أن معظم [[بعد|أبعاد]] الشخصية [[ثابت (توضيح)|ثابتة]]، فحتى إذا تمكن الموظف من تغيير [[سلوك]] معين، لن يتمكنوا هم من تغيير [[حالة الشخصية النفسية|شخصيته]] بأجملها. على سبيل المثال، قد يتوقف الشخص الذي يفتقر إلى النزاهة عن الكذب على المدير لأن نواياه قد كُشفت، ولكن سيظل معدل النزاهة لديه منخفض، ومن المرجح أن يعود للكذب مرة أخرى عندما يزول خطر الكشف عنه.
 )لأن نُظم السمة القائمة غير محددة، يكون تأثرها بسياسات الإدارة أكثر سهولة، مما يتسبب في جعلها أقل موثوقية كمصدر للمعلومات عن الآداء الفعلى للموظف. ويتيح عدم وضوح هذه الآليات للمديرين ملئها طبقاُ لمن يريدون منحه علاوة أو من يشعرون أنه يستحقها، بدلاً من مكافأة الموظفين على سلوكيات معينة ينبغى أو لا ينبغى أن يقوموا بها. قد تتسبب هذه النُظم أيضاً في جعل الشركة أكثر عرضة لمطالبات [[تمييز|التمييز]] حيث من الممكن أن يتخذ المدير قرارات متحيزة دون الحاجة لدعمها بمعلومات سلوكية محددة.
-زُعم في تقرير بى تى إف أنه "على الرغم من أن التقارير السنوية المقدمة من قِبل الوزارات والإدارات إجبارية، إلا أنها نادراً ما يتم تحضيرها وتقديمها إلى الحكومة، كما أنها غير واضحة وبالكاد تتماشى مع المعايير، سواء من حيث المضمون أو الشكل. واشتملت التوصية على أنه ينبغى تحديد الأهداف من قِبل الوزارات التي كان ينبغي أن يكون هناك تحديد الأهداف من قبل وزارات حيث يمكن استنتاج إنجازات ملموية وقابلة للقياس. (قسم تقرير بى تى إف 10 تحت10,1).
+زُعم في تقرير بى تى إف أنه "على الرغم من أن التقارير السنوية المقدمة من قِبل الوزارات والإدارات إجبارية، إلا أنها نادراً ما تُحَضَّر وتُقَدَّم إلى الحكومة، كما أنها غير واضحة وبالكاد تتماشى مع المعايير، سواء من حيث المضمون أو الشكل. واشتملت التوصية على أنه ينبغى تحديد الأهداف من قِبل الوزارات التي كان ينبغي أن يكون هناك تحديد الأهداف من قبل وزارات حيث يمكن استنتاج إنجازات ملموية وقابلة للقياس. (قسم تقرير بى تى إف 10 تحت10,1).
 == المضاعفات المحتملة ==
-على الرغم أن تقييم الأداء له الكثير من الفوائد لكن لوحظ أن إيجاد علاقة بين أداء الموظف وأداء المنظمة مهمة صعبة<ref name="Twomey">Twomey, D. & Harris, D. (2000). From strategy to corporate outcomes: Aligning human resource management systems with entrepreneurial intent. ''International Journal of Commerce and Management, 10,'' 43-55.</ref>. بالعموم هناك نوعان من مشاكل تقييم الأداء، المشاكل التي تؤثر على المنظمة ومنها تقييم الأداء، والأخرى التي تؤثر على [[الثقافة التنظيمية|ثقافة المنظمة]] <ref name="Schraeder">Schraeder, M. Becton, J., & Portis, R. (2007, Spring). A critical examination of performance appraisals. ''The Journal for Quality and Participation,'' 20-25.</ref> .
+على الرغم أن تقييم الأداء له الكثير من الفوائد لكن لوحظ أن إيجاد علاقة بين أداء الموظف وأداء المنظمة مهمة صعبة.<ref name="Twomey">Twomey, D. & Harris, D. (2000). From strategy to corporate outcomes: Aligning human resource management systems with entrepreneurial intent. ''International Journal of Commerce and Management, 10,'' 43-55.</ref> بالعموم هناك نوعان من مشاكل تقييم الأداء، المشاكل التي تؤثر على المنظمة ومنها تقييم الأداء، والأخرى التي تؤثر على [[ثقافة تنظيمية|ثقافة المنظمة]].<ref name="Schraeder">Schraeder, M. Becton, J., & Portis, R. (2007, Spring). A critical examination of performance appraisals. ''The Journal for Quality and Participation,'' 20-25.</ref>
-== أنظر أيضا ==
-* [[اختبار نزاهة العمالة]]
 == المصادر ==
 {{مراجع}}
-* {{cite paper |author=Thomas F. Patterson |title=Refining Performance Appraisal |date=1987 |url=http://www.joe.org/joe/1987winter/a5.html |accessdate=2007-01-18}}
-* {{cite paper |author=Terrence H. Murphy |author=Joyce Margulies |title=Performance Appraisals |date=2004-03-24 |format=[[نسق المستندات المنقولة]] |url=http://www.bnabooks.com/ababna/eeo/2004/eeo55.pdf |accessdate=2007-01-18}}
-* 1998، آرتشر الشمالية وزملائه، مقدمة لتقييم الأداء
-, Archer North & Associatiates, Introduction to Performance Appraisal, http://www.performance-appraisal.com/intro.htm
-* وزارة الداخلية الأمريكية، [http://www.doi.gov/hrm/guidance/370dm430hndbk.pdf كتيب تقييم الأداء]
-U.S. Department of the Interior, Performance
-Appraisal Handbook
 == وصلات خارجية ==
 * [http://www.cnr.berkeley.edu/ucce50/ag-labor/7labor/06.htm النهج التفاوضي لتقييم الأداء]، جامعة كاليفورنيا
-Negotiated Approach to Performance Appraisal, University of California
 * [http://askforhrd.com/Performance-Assessment/ مناقشة وتصميمات حول تقييم الأداء.]
-* discussion and formats on Performance Appraisal
 {{جوانب أماكن العمل}}
-{{شريط بوابات|علم النفس|إدارة أعمال}}
+{{شريط بوابات|الروحانية|علم النفس|إدارة أعمال}}
 {{ضبط استنادي}}
+[[تصنيف:تطوير الذات]]
+[[تصنيف:علم النفس التنظيمي]]
 [[تصنيف:مكان العمل]]
-[[تصنيف:توظيف]]
-[[تصنيف:تطوير ذاتي]]
-[[تصنيف:إدارة الموارد البشرية]]

ضبط استنادي
وطنية	المكتبة القومية الإسبانية (BNE) المكتبة الوطنية الفرنسية (BnF) الملف الاستنادي المتكامِل (GND) المكتبة القومية الإسرائيلية (J9U) مكتبة الكونغرس (LCNAF) مكتبة لاتفيا الوطنية (LNB) مكتبة البرلمان القومي الياباني (NDL)
أخرى	الأراشيف القومية في الولايات المُتحدة (NAID)